Los gerentes exitosos dependen de las capacidades de sus subalternos

Las destrezas de marketing de Denis, las capacidades de Xiomara para manejar cifras, el conocimiento que tiene José del mercado local, la experticia de Luis en tecnología de información...

Son múltiples las publicaciones que ofrecen consejos a los gerentes sobre como movilizar a su gente en torno a las metas de desempeño generales.

Aunque la mayoría de los gerentes en buscas de puestos cada vez más alto saben que un equipo empoderado mejora en gran manera su rendimiento, la realidad cotidiana de la jerarquía corporativa y el hábito de tener bajo total control al personal, empañan esta verdad. De hecho, varias compañías están abandonando el modelo de arriba hacia abajo sustentado en impartir ordenes  y  ejercer  control, sin embargo muchos gerentes aplican este modelo vertical, estimulando así un ciclo vicioso.

Ante esa triste realidad, la respuesta de los colaboradores es proteger celosamente su única fuente de poder -su experiencia- lo que hace perder fuerza al equipo. Los miembros del equipo pueden ser interdependientes respecto a sus funciones, pero dicha interdependencia es ineficaz; lo que conlleva un gran desperdicio del potencial de la empresa.

La falta de compromiso se vino convirtiendo en un vicio, los jefes deben aprender como sacar a flote la mejor contribución de sus colaboradoreslocales y por ende promover su compromiso.  Su trabajo, es asegurarse de que cada interacción con un subordinado aliente un sentimiento de dependencia mutua, aprendiendo estas lecciones:

1.       Sea modesto:

Virtud difícil de adquirir, casi siempre colisiona con los miedos básicos. Muchos gerentes nuevos se sienten nerviosos cuando se exponen y se ponen a prueba ante los demás; por tanto terminan desalentando las contribuciones de sus subalternos y, por ello se privan de ese beneficio.

Ejemplo: El caso de  David, "dado que yo lo sé todo y usted no sabe nada, esto es lo que usted tiene que hacer", impartiendo instrucciones detalladas y narrando historias irrelevantes, que no vienen al caso, queriendo demostrar su éxito en la solución de problemas.

Si de pronto usted se siente reflejado en la historia personal de David, deténgase y pida disculpas por decir tantas tonterías, pues lo único que hace es exhibir sus inseguridades. Confiese a su gente que usted no tiene el record en solucionar problemas y más bien demuéstreles que sus ideas y consejos son fundamentales para el éxito.

2. Escuche genuinamente y demuéstrelo:

En términos generales los gerentes escuchan con mayor atención a sus colaboradores, sin embargo sus equipos no siempre lo ven así, o incluso no reconocen que esto es importante.

Las personas se fijan en su lenguaje corporal, toman nota hacia donde dirigen su mirada y de lo que hace con sus manos, no es fácil recordar esto cuando estamos en alguna reunión, sin embargo manejar esta señal es esencial. Haga lo que haga nunca mire el reloj ni mucho menos revise su celular, mientras otra persona esté hablando.

3. Invite al desacuerdo:

Aunque muchas compañías están aplanando su pirámide jerárquica, las normas corporativas culturales rígidas tienen como fin impedir la disensión especialmente en público y durante las épocas de incertidumbre económica.

Los gerentes deben ver cada interacción con su subordinado no como una reunión formal  uno a uno sino como una oportunidad para aprovechar su experticia y alentarlos a expresar lo que piensan, sienten y esperan.

4. Enfóquese en la agenda:

En muchas ocasiones los gerentes  invitan deliberadamente al desacuerdo pero de una manera indisciplinada en especial en reuniones donde "todas las ideas están sobre la mesa". El problema es que cuantas más cosas se incluyan en la agenda, menos tiempo tiene cada persona para hablar, a menos que el tiempo designado para la reunión seailimitado.  Se fija un tiempo límite usted termina despachando en forma acelerada algunos puntos de la agenda, lo cual causa consternación.

5. No pretenda tener todas las respuestas

La solución de problemas es un asunto central en la autoestima de un gerente y un sentimiento de ineptitud, puede salir a flote cuando no encuentre fácil  solución a alguno de ello.

Para que un gerente sea exitoso él debe verse así mismo como un catalizador en la solución de problemas y no como un solucionador de problemas.

6. No  siempre puede tomarse una decisión

La sabiduría gerencial convencional sostiene que una decisión defectuosa es mejor que ninguna decisión.

Las recompensas son enormes cuando usted deja de controlar  a sus subordinados, y en lugar de ello, los compromete,  empodera y motiva a contribuir, con su conocimiento y experiencia, al logro de un enfoque consensuado.

Recuerde, los colaboradores y usted, se beneficiaran de las decisiones tomadas de manera más inteligente.

Nejama Bergman Padilla

Algunas reflexiones publicadas en New York Time